Comment accompagner les dirigeants à se projeter dans leur dernière étape professionnelle ?

Liste des participants : Philippe Baduel, ex-DRH groupe, Spie Batignolles ; Karine Marchand, DRH groupe, Altarea ; Marc Gosselin, ex-DRH, Crédit mutuel Arkéa ; Éric Lechelard, VP, head of human ressources France, Alcatel-Lucent Enterprise ; Jérôme Lopin, associé, Dirigeants & Partenaires ; Édouard Pinon, responsable droit et relations sociales, Bosch ; Pascal Ogier, associé, Dirigeants & Partenaires

Jérôme Lopin. Comment est abordée la fin de carrière au sein des entreprises ?

Philippe Baduel. La question de la dernière étape professionnelle est abordée de façon très différente selon les secteurs d’activité. Dans le domaine des télécommunications, j’ai constaté qu’il était d’usage de considérer qu’à partir de 50 ans, il n’y a plus de marge de progression. À l’inverse, dans le BTP, là où j’ai terminé ma carrière, un nouvel essor apparaît à partir de cet âge. J’y ai compris l’idée qu’entre 35 et 45 ans, nous préparons un parcours professionnel qui se concrétise au cours des dix dernières années professionnelles. Cela repose principalement sur la personnalité des dirigeants, la culture d’entreprise ainsi qu’à l’éthique de celle-ci.

Karine Marchand. Chez Altarea, la question de l’âge est perçue de manière très positive car cela augure d’une expérience confirmée, éprouvée, gage de mener des projets avec tout le professionnalisme attendu par nos partenaires et clients. Par ailleurs, nous croyons fortement à l’intergénérationnalité qui apporte une complémentarité d’expériences, de points de vue. Garder les seniors est indispensable, voire une priorité. La question est plutôt pour nous de savoir comment transmettre aux plus jeunes leurs connaissances, leurs expériences, leurs réseaux, comment créer des binômes générationnels dans lesquels chacun transmette ses connaissances.

Éric Lechelard. Nous couvrons des corps de métiers très différents au sein d’Alcatel Lucent Enterprise : ingénieurs, techniciens, commerciaux, financiers. Lorsque nous établissons les plans de carrière, nous nous posons la question des métiers les plus adaptés aux différentes tranches d’âge. Nous savons que l’accompagnement des seniors doit prendre en compte l’arrivée de nouveaux entrants dans l’entreprise. Il faut anticiper les passages de témoin et les plans de succession. Passé un certain âge, il est également important d’être vigilant, car des accidents de vie peuvent arriver. Nous devons aider les seniors à devenir des parrains, des coachs afin de créer un vivier de nouveaux dirigeants nécessaire à la survie de nos entreprises.

"Accompagner les dirigeants à se projeter dans des fins de carrière non-linéaires"

Pascal Ogier. Les corps de métiers et la culture d’entreprise influent donc sur ce sujet. Mais quels sont les outils dont disposent les entreprises ?

Édouard Pinon. Chez Bosch, durant ces quinze dernières années, nous avons dû nous séparer de plusieurs managers seniors. Il nous est donc apparu comme important d’accompagner en amont les dirigeants à se projeter dans des fins de carrière qui ne soient pas nécessairement linéaires. Les entretiens individuels, tout comme les outils de leadership 360 degrés, multiplient les occasions pour évoquer la question.

K. M. Une approche très individualisée pour les seniors est nécessaire. Souvent, les besoins et attentes ne sont pas les mêmes d’une personne à l’autre, mais la tranche de vie des plus de 50 ans doit nous faire réagir sur la charge mentale qu’ils ont : bien souvent des enfants pas totalement indépendants, et des parents vieillissants, ils se retrouvent souvent "aidants" et nous devons pouvoir les accompagner comme nous le faisons pour les jeunes parents avec toutes les démarches de parentalité. Ce sont aussi des générations avec une valeur travail très forte, le degré de fatigue se fait plus ressentir et il est important de leur rappeler qu’ils doivent aussi s’autocentrer, se ressourcer pour garder le plaisir de travailler, manager et transmettre.

Édouard Pinon. Des choses peuvent s’inventer. Au sein de Bosch, il existe un pôle consulting en interne constitué d’anciens dirigeants. Lorsqu’une restructuration s’effectue, nous allons chercher le dirigeant adéquat au sein de ce pôle pour qu’il nous accompagne. Ainsi, nous pouvons proposer aux dirigeants de continuer l’exercice de leur fonction, sans pour autant être encore salariés.

"Le taux d’emploi des 60-64 ans n’est que de 30% en France contre 42 % en moyenne dans l’Union européenne"

P. O. Une très grande pression repose sur les dirigeants et une approche personnalisée de leur fin de carrière apparaît nécessaire. Mais est-ce à l’entreprise de prendre en charge cette gestion des dernières années professionnelles ?

Marc Gosselin. Une véritable responsabilité sociale repose sur les fonctions des ressources humaines. Il faudra l’assumer. Trois enjeux apparaissent comme fondamentaux : 100 000 jeunes sont sur le marché du travail sans formation, la formation professionnelle n’est pas encore à la hauteur et enfin, il faut une meilleure gestion des seniors. Selon les chiffres de l’OCDE, le taux d’emploi des 60-64 ans ne représente que 30 % en France contre 42 % en moyenne dans l’Union européenne. Les entreprises doivent se ressaisir de ce rôle social. Opérationnellement, nous pouvons travailler plus longtemps mais il faut alors repenser le catalogue de l’offre des emplois. Des systèmes innovants doivent se mettre en place : le mécénat des compétences, le coaching des plus jeunes. Il nous incombe de sauvegarder l’emploi des seniors.

K. M. Altarea est une success-story à l’ADN entrepreneurial très marqué et cela crée du dynamisme pour les jeunes et les plus anciens. Nous devons innover sans cesse, nous remettre en cause, rester agile, c’est inscrit dans nos gênes. Les compétences, le talent nous le recherchons dans toutes les générations, chacun a une place à prendre, un rôle à jouer.

"Une véritable responsabilité sociale repose sur les fonctions des ressources humaines"

Jérôme Lopin. Il s’agit donc pour les entreprises d’accompagner les seniors à prendre en main activement leur fin de carrière. Ne faudrait-il alors pas accorder plus de temps aux dirigeants pour entamer cette réflexion ?

Philippe Baduel. Inviter les dirigeants à parler de leur fin de carrière apparaît comme crucial. Cette question recouvre en réalité celle de tout un parcours professionnel. Quels que soient l’âge et la fonction occupée, chacun doit trouver un sens à son métier. Il faut dire aux collaborateurs qu’il leur est possible de travailler autrement et de trouver un nouveau sens à leur fonction. Casser les codes d’une carrière verticale.

Nous disposons d’outils, mais il faut surtout avoir l’audace de porter sa fonction RH pleinement. En tant que DRH, il sera important aussi de savoir affronter la direction afin d’être le garant du sens que les collaborateurs trouvent à leur métier.

M. G. La question du couple entre direction générale et direction des ressources humaines est fondamentale pour une bonne gestion des seniors. D’un côté, nous trouvons les notions économiques et de l’autre la vision sur le long terme.

Il faut trouver un accord entre la notion de budget et celle sociale. En tant que DRH, être courageux est un impératif, savoir dire non lorsque la direction prend les mauvaises décisions et pousser les personnes à faire des bilans de compétences. L’avenir des ressources humaines sera social ou ne sera pas.

E. L. Il faut former les seniors à envisager d’avoir progressivement d’autres formes d’activités que celles proposées par leur carrière, les inviter à accepter des modèles plus souples. Des cumuls entre l’emploi et la retraite peuvent en ce sens être des solutions intéressantes. L’enjeu est de changer les mentalités et faire comprendre qu’une carrière ne se construit pas forcément verticalement mais de façon transversale. Si les seniors coachent les plus jeunes, ils doivent déléguer. Beaucoup de seniors attendent cela : trouver leur remplaçant et disposer du temps nécessaire afin de le former. Il s’agit également d’une excellente façon pour l’entreprise de ne pas perdre les compétences clés.

E. P. Une forme de "care" doit se mettre en place avec peut-être un système de récompense après la gestion d’un lourd projet qui ne soit pas uniquement sous forme financière, mais aussi en termes de temps de repos. Les primes qui sont habituellement accordées n’offrent pas le temps de réflexion nécessaire afin de chercher d’autres modèles pour continuer son activité, anticiper la suite. Accorder des moments de respiration aux dirigeants est essentiel. Cette responsabilité incombe aux DRH mais les collaborateurs eux-mêmes doivent être force de proposition à ce sujet.

K. M. Il ne faut surtout pas éviter d’aborder la question de la santé des plus de 50 ans. Au-delà d’un certain âge, la notion de "take care" est encore plus forte. C’est aux RH de l’aborder et de savoir écouter, mettre en place des actions pour permettre d’accorder des temps de respiration aux dirigeants, de rechercher les nouvelles opportunités internes qui leur permettront de rester engagés, motivés, voire de trouver un nouvel engagement, un nouveau souffle pour les dernières années professionnelles, les opportunités peuvent être nombreuses.