« Cette année, un cadre sur six a été identifié comme étant un haut potentiel »
Entretien avec Véronique Rouzaud, DRH, Areva
Décideurs. Quelles sont les spécificités de la politique RH d’Areva ?
Véronique Rouzaud. Le nucléaire est l’industrie du temps long. Il faut jusqu’à cinq ans pour qu’un jeune ingénieur atteigne le niveau d’expertise requis dans les métiers spécifiques au nucléaire, comme par exemple la sûreté. Cela se reflète dans nos politiques RH. Il est essentiel d’anticiper très en amont les compétences demandées d’une part pour faire concorder les besoins en ressources avec l’offre de compétences et d’autre part pour organiser les transferts de connaissances entre les générations. Cet exercice, que nous appelons l’Observatoire des métiers, est actualisé chaque année. Anticiper les évolutions des métiers, c’est évaluer les compétences dont nous disposons dans l’entreprise. Cette démarche place
la mobilité et la formation de nos salariés au coeur de notre stratégie RH. La mobilité interne s’inscrit dans les parcours professionnels, la formation quant à elle permet de valoriser des expériences et des acquis professionnels qui constituent des leviers forts de développement de
compétences. Chez Areva, un million d’heures de formation sont dispensées chaque année en France, c’est-à-dire près d’une semaine de formation par salarié, soit trois fois l’obligation légale. L’Université Areva forme à elle seule près de 4 000 salariés par an et accompagne leur développement à travers près cent programmes de formation sur mesure. Le nucléaire, c’est aussi une grande diversité de métiers, vingt-sept au total, qui permet d’offrir à nos salariés des parcours variés. Un ingénieur ou un technicien pourra changer de poste tous les trois ou quatre ans pour développer ses compétences ou son expertise.
Décideurs. Comment traitez-vous la notion de leadership et de gestion des talents ?
V. R. Je préfère parler de collaborateurs qui ont du potentiel et du talent, la notion de leadership étant quelque peu restrictive. Notre politique de gestion des potentiels est articulée autour de deux axes : la performance et le développement à moyen terme. Nous suivons cette population dans les revues du personnel et nous l’envoyons dans des cycles de formation pointus et spécifiques sur les campus des plus grandes universités françaises et internationales. Cette année, un cadre sur six a été identifié comme étant un haut potentiel. Je souligne que nous mettons en place une politique volontariste pour distinguer les femmes entrant dans cette catégorie. Vingt-deux pour cent des hauts potentiels sont ainsi des femmes, ce qui est supérieur à la part des femmes cadres au sein du groupe.
Décideurs. Quels sont, selon vous, les principaux avantages pour les DRH de l’utilisation des nouveaux outils de SIRH et de l’externalisation de la gestion des talents ?
V. R. Il faut distinguer externalisation et SIRH. Pour l’administration, la paie, voire le recrutement et la formation, l’externalisation des services RH peut être pertinente. Chez Areva toutefois, nous avons fait le choix de la mutualisation des ressources et non de l’externalisation. La gestion des talents dans un groupe international comme Areva doit pouvoir s’appuyer sur une architecture solide, un SIRH qui apporte une vision consolidée, simplifiée et actualisée des compétences et des talents identifiés dans l’entreprise. Je considère cependant que le SIRH ne peut se substituer à la responsabilité des dirigeants de développer et préparer leurs successeurs.
Décideurs. Comment imaginez-vous le DRH de 2020 ? Quel regard portez-vous sur l’avenir et les enjeux du paysage RH ?
V. R. La fonction RH a connu de grandes évolutions pour devenir une fonction plus stratégique, souvent au sein des comités de direction, voire des conseils d’administration. Elle devra à l’avenir évoluer sur trois points principaux : tout d’abord, elle devra être de plus en plus compétente, experte et professionnelle, c’est-à-dire offrir des expertises très pointues dans des domaines tels que les relations sociales, le recrutement ou le développement des compétences. Ensuite, dans un monde où de nouvelles formes de coopération, voire de compétition, apparaissent et deviennent incontournables, la fonction devra être plus agile pour travailler différemment et mieux accompagner les alliances et les partenariats industriels et commerciaux. Enfin, je crois qu’elle sera de plus en plus sollicitée pour assurer le liant, l’humain et apporter du sens au sein de l’entreprise. Elle sera naturellement porteuse et garante des valeurs et du lien commun au sein de l’organisation.
Véronique Rouzaud. Le nucléaire est l’industrie du temps long. Il faut jusqu’à cinq ans pour qu’un jeune ingénieur atteigne le niveau d’expertise requis dans les métiers spécifiques au nucléaire, comme par exemple la sûreté. Cela se reflète dans nos politiques RH. Il est essentiel d’anticiper très en amont les compétences demandées d’une part pour faire concorder les besoins en ressources avec l’offre de compétences et d’autre part pour organiser les transferts de connaissances entre les générations. Cet exercice, que nous appelons l’Observatoire des métiers, est actualisé chaque année. Anticiper les évolutions des métiers, c’est évaluer les compétences dont nous disposons dans l’entreprise. Cette démarche place
la mobilité et la formation de nos salariés au coeur de notre stratégie RH. La mobilité interne s’inscrit dans les parcours professionnels, la formation quant à elle permet de valoriser des expériences et des acquis professionnels qui constituent des leviers forts de développement de
compétences. Chez Areva, un million d’heures de formation sont dispensées chaque année en France, c’est-à-dire près d’une semaine de formation par salarié, soit trois fois l’obligation légale. L’Université Areva forme à elle seule près de 4 000 salariés par an et accompagne leur développement à travers près cent programmes de formation sur mesure. Le nucléaire, c’est aussi une grande diversité de métiers, vingt-sept au total, qui permet d’offrir à nos salariés des parcours variés. Un ingénieur ou un technicien pourra changer de poste tous les trois ou quatre ans pour développer ses compétences ou son expertise.
Décideurs. Comment traitez-vous la notion de leadership et de gestion des talents ?
V. R. Je préfère parler de collaborateurs qui ont du potentiel et du talent, la notion de leadership étant quelque peu restrictive. Notre politique de gestion des potentiels est articulée autour de deux axes : la performance et le développement à moyen terme. Nous suivons cette population dans les revues du personnel et nous l’envoyons dans des cycles de formation pointus et spécifiques sur les campus des plus grandes universités françaises et internationales. Cette année, un cadre sur six a été identifié comme étant un haut potentiel. Je souligne que nous mettons en place une politique volontariste pour distinguer les femmes entrant dans cette catégorie. Vingt-deux pour cent des hauts potentiels sont ainsi des femmes, ce qui est supérieur à la part des femmes cadres au sein du groupe.
Décideurs. Quels sont, selon vous, les principaux avantages pour les DRH de l’utilisation des nouveaux outils de SIRH et de l’externalisation de la gestion des talents ?
V. R. Il faut distinguer externalisation et SIRH. Pour l’administration, la paie, voire le recrutement et la formation, l’externalisation des services RH peut être pertinente. Chez Areva toutefois, nous avons fait le choix de la mutualisation des ressources et non de l’externalisation. La gestion des talents dans un groupe international comme Areva doit pouvoir s’appuyer sur une architecture solide, un SIRH qui apporte une vision consolidée, simplifiée et actualisée des compétences et des talents identifiés dans l’entreprise. Je considère cependant que le SIRH ne peut se substituer à la responsabilité des dirigeants de développer et préparer leurs successeurs.
Décideurs. Comment imaginez-vous le DRH de 2020 ? Quel regard portez-vous sur l’avenir et les enjeux du paysage RH ?
V. R. La fonction RH a connu de grandes évolutions pour devenir une fonction plus stratégique, souvent au sein des comités de direction, voire des conseils d’administration. Elle devra à l’avenir évoluer sur trois points principaux : tout d’abord, elle devra être de plus en plus compétente, experte et professionnelle, c’est-à-dire offrir des expertises très pointues dans des domaines tels que les relations sociales, le recrutement ou le développement des compétences. Ensuite, dans un monde où de nouvelles formes de coopération, voire de compétition, apparaissent et deviennent incontournables, la fonction devra être plus agile pour travailler différemment et mieux accompagner les alliances et les partenariats industriels et commerciaux. Enfin, je crois qu’elle sera de plus en plus sollicitée pour assurer le liant, l’humain et apporter du sens au sein de l’entreprise. Elle sera naturellement porteuse et garante des valeurs et du lien commun au sein de l’organisation.
