Jacky Guilloteau, DRH du groupe Bouygues Immobilier, labellisé Top Employeurs en 2014, revient sur les caractéristiques d'un bon environnement de travail dans l'entreprise.
Jacky Guilloteau : « Savoir qu'un poste est ouvert sera d’abord proposé en interne est une façon de
Décideurs. Bouygues Immobilier vient d’être labellisé Top Employeurs 2014, et salué grâce à un programme de gestion de la performance. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Jacky Guilloteau. Développeur-opérateur urbain, Bouygues Immobilier développe des projets de logements, d’immeubles de bureaux, de commerces et d’aménagement urbain. Notre chiffre d’affaires par collaborateur est par ailleurs très élevé (2,5 milliards d’euros en 2013 pour 1 600 collaborateurs). Les enjeux de notre politique RH sont donc très spécifiques et tiennent un rôle majeur dans la gestion de la performance. Au cours des dix dernières années, notre part de marché a plus que doublé en logement. Cette performance est avérée et il était essentiel de l’accompagner au niveau RH. Tout d’abord, nous avons mis en place un système de rémunération variable adapté à notre secteur d’activité et aux différents métiers de l’entreprise, fondé sur des critères et des modes de calculs particuliers. D’autre part, nous avons un système de mobilité très dynamique : à titre d’exemple, en 2013, nous avons recruté soixante-dix CDI extérieurs et effectué quatre-vingt sept mobilités Bouygues Immobilier : quand on ouvre un poste, il y a donc plus de chance qu’il soit pourvu en interne. Enfin, le management des talents est incontournable. Toutefois, nous avons choisi de le traiter d’une manière un peu différente de la plupart des entreprises. L’objectif n’est pas en premier lieu d’identifier les talents et les hauts potentiels mais d’identifier ceux ou celles qui pourront assurer la succession pour les postes stratégiques. Nous avons même désigné un talent manager pour animer le comité carrière. C’est dans un second temps que nous sommes amenés à les évaluer.
Décideurs. Quelles sont les caractéristiques d’un environnement de travail de qualité ?
J. G. Notre population d’opérationnels possède la caractéristique principale d’être nomade : au bureau, en déplacement sur différents sites, au domicile. Dans le cadre d’accords d’entreprise, nous mettons tout en œuvre pour favoriser ce travail nomade mais nous déployons également les moyens techniques nécessaires - la majorité des collaborateurs sont équipés de smartphones 4G. Autre élément emblématique : notre siège appelé Galeo est un bâtiment HQE® (haute qualité environnementale), bien conçu, avec des espaces qui se prêtent aux échanges et favorisent le bien-être au travail. En tant que promoteur immobilier, il est aussi notre vitrine. L’environnement de travail doit également répondre aux exigences RSE : nous avons renouvelé les accords signés il y a trois ans en intégrant de nouvelles mesures pour tenir compte des aspects intergénérationnels, faciliter les bilans retraite et progresser sur les sujets de handicap. En matière d’égalité hommes-femmes, nous sommes en progrès depuis maintenant cinq ans avec 37 % de femmes cadres et un tiers de femmes au comité stratégique. Concernant le bien-être en entreprise, une enquête de perception a été relancée évaluant l’équilibre vie privée/vie professionnelle car il est toujours nécessaire de prolonger ce type de projet.
Décideurs. Quelle est la nature des enjeux qui attendent les directions des ressources humaines ?
J. G. Aujourd’hui, nos problématiques RH sont en partie liées au marché. Celui du logement notamment, qui a baissé fortement depuis 2012 pour se stabiliser en 2013. Nous avons alors pris un engagement de stabilité des effectifs sur 2013 et 2014 dans le cadre d’un accord de GPEC. Cela implique de travailler sur la mobilité. Il en existe deux types : la mutation classique – il est important d’accompagner les collaborateurs dans leur installation, leur déménagement – et la mutation temporaire. En effet, pour répondre à la hausse d’activité sur une structure qui a besoin de ressources complémentaires, on demande à des collaborateurs de venir en renfort. Là aussi nous avons mis en place des mesures symboliques. Par exemple, afin d’atténuer les contraintes liées à une mobilité temporaire comme la garde d’enfants ou l’entretien du domicile, nous mettons à disposition des salariés des chèques emploi-service.
D’autre part, nos ressources en talents sont collectives, aucun manager n’est « propriétaire » de ses collaborateurs. Il s’agit là d’un principe de base partagé avec le comex. Savoir que si un poste est ouvert, il sera d’abord proposé en interne est une façon de fidéliser les collaborateurs. Chez nous, 80 % des postes de managers opérationnels sont issus de la promotion interne.
Enfin, l’un des enjeux majeurs de la DRH est d’accompagner les projets de transformation de l’entreprise. Nous allons consacrer 40 % de notre budget formation pour suivre différents projets que nous portons. Entre autres, nous tenons à former nos collaborateurs sur l’accompagnement des clients, sur des nouvelles procédures de simplification des processus ou encore sur la façon de travailler sur les économies dans le cadre de la conception des projets.
© photo J. David Officielle
Jacky Guilloteau. Développeur-opérateur urbain, Bouygues Immobilier développe des projets de logements, d’immeubles de bureaux, de commerces et d’aménagement urbain. Notre chiffre d’affaires par collaborateur est par ailleurs très élevé (2,5 milliards d’euros en 2013 pour 1 600 collaborateurs). Les enjeux de notre politique RH sont donc très spécifiques et tiennent un rôle majeur dans la gestion de la performance. Au cours des dix dernières années, notre part de marché a plus que doublé en logement. Cette performance est avérée et il était essentiel de l’accompagner au niveau RH. Tout d’abord, nous avons mis en place un système de rémunération variable adapté à notre secteur d’activité et aux différents métiers de l’entreprise, fondé sur des critères et des modes de calculs particuliers. D’autre part, nous avons un système de mobilité très dynamique : à titre d’exemple, en 2013, nous avons recruté soixante-dix CDI extérieurs et effectué quatre-vingt sept mobilités Bouygues Immobilier : quand on ouvre un poste, il y a donc plus de chance qu’il soit pourvu en interne. Enfin, le management des talents est incontournable. Toutefois, nous avons choisi de le traiter d’une manière un peu différente de la plupart des entreprises. L’objectif n’est pas en premier lieu d’identifier les talents et les hauts potentiels mais d’identifier ceux ou celles qui pourront assurer la succession pour les postes stratégiques. Nous avons même désigné un talent manager pour animer le comité carrière. C’est dans un second temps que nous sommes amenés à les évaluer.
Décideurs. Quelles sont les caractéristiques d’un environnement de travail de qualité ?
J. G. Notre population d’opérationnels possède la caractéristique principale d’être nomade : au bureau, en déplacement sur différents sites, au domicile. Dans le cadre d’accords d’entreprise, nous mettons tout en œuvre pour favoriser ce travail nomade mais nous déployons également les moyens techniques nécessaires - la majorité des collaborateurs sont équipés de smartphones 4G. Autre élément emblématique : notre siège appelé Galeo est un bâtiment HQE® (haute qualité environnementale), bien conçu, avec des espaces qui se prêtent aux échanges et favorisent le bien-être au travail. En tant que promoteur immobilier, il est aussi notre vitrine. L’environnement de travail doit également répondre aux exigences RSE : nous avons renouvelé les accords signés il y a trois ans en intégrant de nouvelles mesures pour tenir compte des aspects intergénérationnels, faciliter les bilans retraite et progresser sur les sujets de handicap. En matière d’égalité hommes-femmes, nous sommes en progrès depuis maintenant cinq ans avec 37 % de femmes cadres et un tiers de femmes au comité stratégique. Concernant le bien-être en entreprise, une enquête de perception a été relancée évaluant l’équilibre vie privée/vie professionnelle car il est toujours nécessaire de prolonger ce type de projet.
Décideurs. Quelle est la nature des enjeux qui attendent les directions des ressources humaines ?
J. G. Aujourd’hui, nos problématiques RH sont en partie liées au marché. Celui du logement notamment, qui a baissé fortement depuis 2012 pour se stabiliser en 2013. Nous avons alors pris un engagement de stabilité des effectifs sur 2013 et 2014 dans le cadre d’un accord de GPEC. Cela implique de travailler sur la mobilité. Il en existe deux types : la mutation classique – il est important d’accompagner les collaborateurs dans leur installation, leur déménagement – et la mutation temporaire. En effet, pour répondre à la hausse d’activité sur une structure qui a besoin de ressources complémentaires, on demande à des collaborateurs de venir en renfort. Là aussi nous avons mis en place des mesures symboliques. Par exemple, afin d’atténuer les contraintes liées à une mobilité temporaire comme la garde d’enfants ou l’entretien du domicile, nous mettons à disposition des salariés des chèques emploi-service.
D’autre part, nos ressources en talents sont collectives, aucun manager n’est « propriétaire » de ses collaborateurs. Il s’agit là d’un principe de base partagé avec le comex. Savoir que si un poste est ouvert, il sera d’abord proposé en interne est une façon de fidéliser les collaborateurs. Chez nous, 80 % des postes de managers opérationnels sont issus de la promotion interne.
Enfin, l’un des enjeux majeurs de la DRH est d’accompagner les projets de transformation de l’entreprise. Nous allons consacrer 40 % de notre budget formation pour suivre différents projets que nous portons. Entre autres, nous tenons à former nos collaborateurs sur l’accompagnement des clients, sur des nouvelles procédures de simplification des processus ou encore sur la façon de travailler sur les économies dans le cadre de la conception des projets.
© photo J. David Officielle
